文｜小卢鱼
编辑｜杨旭然
随着三星电子的一纸公告，其电视、冰箱、洗衣机、显示器在内的品类全部在华停售，正式为中国大陆家电销售业务画上句号。
而就在同一天，三星市值突破万亿美元，因为其半导体部门单季度利润暴涨 756%。
卖一台电视的利润，可能不如卖一颗 HBM 存储芯片的零头多，而后者几乎不需要任何售后服务团队、不需要渠道下沉、不需要打价格战。
在这种情况下，做出什么样的选择并不难以判断。更何况如今的中国家电市场，早已不是日韩品牌的天下了。
但对于海尔、美的、格力、TCL 乃至于九阳、小熊等等这些传统的中国家电品牌来说，日韩同行退出并不等于自身的胜利，甚至可以说有危机潜伏其中。
国内，有后地产周期增长红利消失的难题仍没有真正解决。海外，如何将中国品牌真正打响——而不是靠收购当地品牌，始终是个巨大的难题。
当全球范围内的家电市场，随着经济变化而必然要进入一个新周期时，想要赢得全球市场份额的中国传统家电品牌，如今的适配性还是不够。
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韩系抉择
三星的撤退并非孤例，而是日韩家电品牌在中国市场集体溃败的缩影。
作为第一代全球化玩家，日韩家电品牌犯的最大的错误就是，以一种傲慢心理，固守着全球统一的标准。
日本的电饭煲就是一个经典案例。中国消费者曾将日本高端电饭煲捧上神坛，赴日旅游后带电饭煲回国甚至成为流行文化。
但即便是有这么多中国消费者的追捧，日本电饭煲始终没有针对中国家庭常吃的长粒米，研发相应的加热程序和温控曲线——傲慢的企业做不好本土化，被淘汰也只是时间问题。
三星也是在同样的底层逻辑上栽了跟头。由于推行高度集权的全球统一战略，三星在中国市场的所有重大决策错误，从产品设计到定价策略，均由韩国总部一手操办。
这就导致当中国家庭需要更大容量、更多分区的冰箱时，三星仍在主推那些并不符合国人使用习惯的型号。国产品牌 3 个月就能将用户痛点转化为货架上的新品，韩国企业则需要 8 个月。
5 个月的时间差，已经足够许多消费者改换门庭。
截至今年 4 月，三星彩电在中国线下市场的销售额市占率仅为 3.62%，冰箱跌至 0.41%，洗衣机剩 0.38%，市占率排名分别滑至行业第 5、14 和 15 位。
像三星家电这样连年失血的品牌，最后往往会选择退出中国消费者市场，放弃终端肉搏，回归核心零部件、半导体、影像传感器等利润更丰厚、壁垒更森严的上游阵地。
而且退出中国市场 ≠ 放弃全球战场，韩系家电品牌其实一直在把欧美市场当做自己的核心阵地。全球智能家电制造商中，三星、LG、GE 和惠而浦合计占据了 59% 的市场份额。
韩系品牌可能已经从中国市场吸取到了一种教训，即比起在每个市场都费心费力搞本土化，不如在那些利润最丰厚、品牌壁垒最高的市场，把全品类协同的闭源生态优势发挥到极致。
在全球市场，三星坐拥从手机、电视、冰箱、洗衣机到可穿戴设备的跨品类矩阵，近年来试图以旗下智慧物联平台 SmartThings 为纽带，构建出打通全屋智能联动的 AI 家居生态，从而升级自己的品牌护城河。
今年的 CES 大展上，三星展示了将 AI 冰箱作为家庭中枢的完整图景。AI 冰箱整合了 Google Gemini 的 AI Vision 功能，可以识别食材进出、追踪库存、规划食谱，系统还能学习用户日常生活模式，自动调节全家电器的运行状态。
这些都是代表着行业未来方向的布局。当全球家电行业进入"以智换利"阶段的关键时期，中韩品牌的 PK 其实才刚刚开始。
国产困局
把日韩家电品牌卷走的中国家电巨头，其实和对手面临着同一种困境，即如何在增量红利消失后维持增长。
只不过日韩品牌当年的时代红利是改革开放，而海尔、格力、美的等国产品牌的时代红利是中国过去几十年的房地产经济。
观察 26Q1 财报，三大白电巨头的营收增速全部锁定在个位数，扣非净利润更是集体亮起红灯，美的的扣非同比下滑 14%、格力的扣非微降 0.27%、海尔扣非下降 17% ——盈利压力不可忽视，增长乏力更为明显。
这种业绩不佳的根源，来自于底层需求逻辑的变化。中国家电行业本质上是房地产后周期行业，过去二十年的高增长，建立在从无到有的普及需求和一房多件的配套需求之上。
但去年国内家电零售额规模罕见的同比下滑，宣告行业正式步入存量换新阶段。此时大部分消费者购买家电是为了置换、改善，会反复比较取舍。面对这种家电消费者，单纯靠价格战和渠道铺货拉动销量的打法也不再有效。
与此同时，美伊战争催化下的原材料涨价周期也为家电行业带来了更多压力。
以 2026 年 3 月末价格与 2025 年均价对比，关键家电原材料全面暴涨，铜价上涨了 18.6%，电解铝上涨了 18.85%，黑料 M20S 上涨了 20.77%，ABS 塑料更因为与石油化工高度关联而飙涨 51.7%。
终端需求与上游供应的双重变化之下，中国家电企业的生存逻辑也需要从"卖更多台"转向"卖更高价"，推出高端产品，开拓高端市场（包括欧美市场），不然很可能会陷入越努力越不幸的境地。
格力的情况就值得警醒，其 2025 年营收、利润双双下滑的主要原因是占营收近八成的消费电器同比下滑 10.44%。
高度单一的产品结构导致其业绩弹性完全取决于空调周期，而高端化路径的缺失，又导致格力无论卖多少台空调，利润天花板都清晰可见。
反过来说，能做好高端化的家电巨头，整体业绩大概率不会差。
以海尔为例，旗下的卡萨帝去年销售规模突破了 380 亿元，连续 10 年位居高端家电市场的第一位，可以说已经摆脱了价格战的阴影。在海外市场，海尔则是撑起了中国自主家电品牌出口的半壁江山。
在国内真正完成高端化突围的家电品牌，会更有资格在全球化市场上与韩系和日系品牌直面竞争。
可惜的是，2025 年海尔在海外销售的产品毛利率为 24.58%，明显低于国内市场的 28.81%，这意味着其采用的仍是一种较为低端的规模扩张模式。
事实上，中国传统家电品牌的全球化战略，至今都跳不出基于中国供应链优势进行规模化输出的逻辑——在新周期下，这种行为无疑是短视的。
这也是为什么有些传统家电巨头喊出海外扩张的口号时，资本市场却不太买账的原因。
更强竞争
在三星家电宣布退出中国市场的第二天，美的宣布在现金储备充足的情况下再度大额融资，拟通过全资境外子公司发行 172.48 亿港元的可转债（零息有担保设计），将其中的 60% 用于国际扩张及提升海外流动性。
消息公布后，美的港股股价反而下跌了 2.74%。市场对这家以代工、收购开启全球化道路的传统家电巨头，大概还有着不少疑虑。
毕竟美的等传统家电品牌在品牌定位、组织基因和生态模式上始终带着上一个时代的烙印，一不小心就会与下一个时代形成断层。
反倒是有些中国家电新势力品牌，不会有先国内后海外，或者先出口转内销的区别，而是从诞生之初就把全球市场都纳入了考量范围。
追觅是其中代表。这家 2017 年成立的家电企业，一开始就直奔全球准入门槛最高的欧美日韩市场而去。
进入法国市场时，追觅的本地团队发现法国住房中超过 54.8% 为独栋住宅，内部楼梯窄陡、转角不规则，市面上却没有一款扫地机能自主爬楼。因此追觅研发出全球首款仿生六足履带爬楼扫地机器人 Cyber X。
进入北美市场时，追觅的本地团队又针对北美家庭会铺设大面积地毯的特点，为洗地机创新开发了专用地毯刷头。
这种"一市一策"背后的产品力，正是诞生于互联网时代的家电新势力最难以被追赶的天然优势。这一能力让家电新势力，得以绕开传统品牌数十年积累下来的知名度优势（尤其是在单品上的优势），直接定义更广阔的场景化战场。
场景化，要求家电厂商从比拼单一产品的参数和价格，转向为特定生活场景提供系统化解决方案。
比如从前是在客厅放一台电视，在厨房安个冰箱，现在是给社交、休闲空间配置一套融合影音、游戏、健身的智慧娱乐系统，给日常烹饪提供能联动菜谱推荐、智能烹饪、自动清洁的懒人体验，这其中差别巨大。
所以，诞生于互联网时代的家电新势力天然的更懂场景化，因为它们往往拥有庞大 IoT 平台，能实现设备间无缝协同与跨场景联动，能灵活运用互联网思维进行营销，并与用户建立高度互动关系。
小米家电就是场景化市场的典型玩家，公司通过"代工 + 生态"模式快速铺开产品线，利用庞大的 IoT 设备网络和米家 APP 形成自己的广泛价值。
截止今年 3 月，小米 AIoT 平台全球连接设备数已突破 10 亿台，覆盖 200 多个产品品类，触达 95% 的日常生活场景，米家 App 月活跃用户 1.14 亿以上，平台硬件合作伙伴超过 1.5 万家。
如果一个用户拥有不低于 5 件小米 IoT 设备，通常就能被认为是品牌稳定的全屋场景用户——这样的用户，小米已经有 2270 万。
如果智能汽车在不远的未来，成为其生活空间和流量的入口，小米获取这类全屋场景用户的容易程度，肯定超过那些既没有手机业务、也没有汽车业务的传统家电品牌。
小米和追觅们的全球化野心能否落地，生态协同能力是否被市场认可，关系着那个悬而未决的难题：能否让全球范围内的消费者，真正为"中国品牌"本身买单。
这是依靠全球收购品牌们的中国传统家电巨头们至今也没有做到的，不论是格力，美的还是海尔、TCL 等等。
想要完成这种蜕变，让中国家电企业在商业模式和品牌竞争上再上一个台阶，那么就必须达到所匹配对手的高度——正是以同样懂入口、懂生态，而且已经完成了全球布局的三星、LG 为代表。
可以预见的是，在新版本的全球家电竞争游戏里，中韩两个阵营将上演前所未有的复杂较量。
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